Agilität – erfolgreich Teil der digitalen Veränderung sein

Agilität – erfolgreich Teil der digitalen Veränderung sein

Warum ist Agilität so wichtig?

Nur ein agiles Unternehmen kann sich laufend an das sich verändernde Umfeld anpassen. Diese Fähigkeit ist bei grossen und laufenden Veränderungen des Umfelds überlebenswichtig. In den 2 vorgängigen Blogs Digitale Revolution – wie ist damit umzugehen? und In 7 Schritten die Nase vorn im digitalen Wandel ging es darum, aufzuzeigen, dass:

1. die digitale Veränderung uns alle trifft

2. die Veränderung schneller und heftiger auf uns zukommt, als wir es uns vorstellen können

3. unvorbereitete Unternehmen riskieren, massiv Schaden zu nehmen.

Diese drohende, unbekannte Veränderung macht unsicher. Worauf soll sich eine Firma einstellen, wenn sie nicht weiss, welche Technologien in einem Jahr zur Verfügung stehen und welche Produkte attraktiv sein werden?

Unternehmen werden noch näher an ihren Märkten/Kunden sein müssen, um deren Bedürfnisse bestmöglich antizipieren zu können, dann die Innovationen schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Mit anderen Worten müssen die Organisationen agil sein.

Agilität ist nichts Neues?

Stimmt! Seit dem Jahr 2000 habe ich, wie viele andere auch, in diversen Varianten daran gearbeitet. Ich hatte das Glück, 6 Sigma in einem 6 Mia. US$ Unternehmen einführen zu dürfen, wurde dann mit Lean konfrontiert, habe Restrukturierungen vorgenommen und immer ging es, unter anderem, um Agilität. Konkret ging es darum, die Fähigkeit zu entwickeln, Kundenwünsche effektiv und effizient umzusetzen und flexibel zu werden für die sich laufend verändernden Anforderungen.

Neu an der aktuell notwendigen Agilität ist erstens das Tempo und zweitens die potenziell fundamentalen Veränderungen. Veränderungen die in einer ganz anderen Dimension auf uns zukommen als wir uns das bisher gewohnt waren.

Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen, welche laufend an Verbesserung gearbeitet haben, Agilität bereits teilweise leben. Neu ist „nur“ die Notwendigkeit, diese schneller und umfassender zu leben.

 

Agilität ist nur durch agile Menschen, Strukturen und Prozesse zu haben

Im heutigen Blog geht es vor allem um den Hauptschlüssel für eine erfolgreich gelebte Agilität: Den Menschen und die dazugehörige Struktur, die Hierarchie, in der er arbeitet (Punkt 4 aus dem 7 Punkte Programm).

Agilität, Bewegung und Schnelligkeit von Unternehmen wird einerseits durch die Mitarbeitenden ermöglicht und andererseits von den Kunden sowie anderen Stakeholdern wahrgenommen. Idealerweise ist es ein laufendes, sich gegenseitiges Beeinflussen. Mein Fokus liegt vor allem auf der Rolle des Geschäftsführers, seines Management Teams und der Organisation. Es ist das Top-Kader, welches Veränderungen initiiert, fördert, unterstützt und einfordern kann. Ohne die laufende Unterstützung des Managements kann das Unternehmen nicht agil werden.

Der Schlüssel sind also die Leader, d.h. der CEO und das Management Team. Diese Aussage wurde in diversen Studien von Consultants untersucht und deckt sich mit meinen Beobachtungen in weit über 100 Fällen. Beobachtet habe ich dies aus der Sicht verschiedener Linien- und Stabs-Führungsrollen. Als Chef, Initiator, Begleiter, und als Mitarbeiter.

Mit Unterstützung ist nicht ein einfaches Ja-sagen gemeint, sondern die Bereitschaft, die Veränderung mit Herz, Kopf und Hand umsetzen wollen und das zu tun, was es braucht, damit sie realisiert wird. Dazu gehört es, Vision/Ziele bekanntzugeben, zu inspirieren, zu kommunizieren, einzufordern, zu unterstützen und auch zu kontrollieren, mit einer Nulltoleranz bei ungerechtfertigtem Abweichen des vereinbarten Vorgehens. Ebenso Teil davon ist es, Hürden aus dem Weg zu schaffen. Das Wichtigste dabei ist, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und mutig genug zu sein, um Blockaden aus dem Weg zu räumen.  Blockaden sind oft Menschen, zu viele oder zu wenige Mitarbeiter, Aufgaben in der falschen Abteilung, IT, Reporting, Messgrössen,... Wenn Sie es schaffen, dazu zu stehen, dass es für alle – CEO inklusive – ein Lernprozess ist, haben Sie die optimalen Voraussetzungen um Ihre gewünschte Veränderung umzusetzen.

Das kommt Ihnen alles so bekannt vor? Gut. Das Erfolgsrezept für eine solche Verhaltensänderung in einer Organisation läuft ja auch immer „gleich“ ab. Nutzen Sie ihre bestehenden Erfahrungen: Wann haben Sie es geschafft, diese Art von Verhaltensänderungen erfolgreich umzusetzen. Wann nicht? Was haben Sie daraus gelernt?

Meine Quintessenz ist, dass der Mensch (CEO und Mitarbeitende) der entscheidende Faktor ist. Das mag trivial klingen – ist es aber nicht: Am meisten Energie bei diesen Umsetzungen sollte demnach auf das Motivieren und Führen von Menschen verwendet werden – das geschieht leider nicht. Meistens liegt der Fokus auf den Analysen, Lösungsansätzen, Versuchen, Anlagen-Anpassungen, Checklisten etc. Kaum einer nimmt sich die Zeit, Mitarbeitende zu motivieren und zu integrieren oder die Führungskräfte zu unterstützen - all das wird meistens nur marginal abgedeckt und passiert nebenbei. Die verzeichneten Erfolge sind dann auch entsprechend schwach und nicht nachhaltig.

 

Was braucht es, damit Menschen agil sein können?

Wir sind alle spontan agil, wenn wir keine Zeit haben nachzudenken. Zum Beispiel bei einer plötzlich gefährlichen Situation im Strassenverkehr, beim Ausrutschen, wenn wir ein Glas umstossen etc. Solange unsere Reaktionen reflexmässig geschehen, sind wir also ganz automatisch agil. Das heisst aber nicht, dass wir dabei immer erfolgreich sind. Erfolgreich Agil würde bedeuten, dass wir trainiert wären für die oben erwähnten Beispiele. Schnelle Korrekturen im Strassenverkehr machen wir besser, nachdem wir das in einem Fahrtraining geübt haben. Wir landen sanfter beim Ausrutschen, wenn wir richtiges Fallen im Judo gelernt haben usw. Die Konklusion ist: Wir können uns grundsätzlich reflexmässig agil verhalten, wenn wir wollen. Wir sind dabei erfolgreicher, wenn wir es vorher geübt haben. Im Idealfall bringen wir uns und die Mitarbeitenden dazu, reflexartig das ausgebildete Verhalten anzuwenden.

Auch wenn er angestrebte wird, dieser Idealzustand kommt nicht von alleine. Wir kennen das: Sogar bei Veränderungen, die wir selbst vorschlagen, haben die meisten von uns Mühe, sich selbst daran zu halten. Wenn die Veränderung von anderen vorgegeben wird, fällt es noch schwerer. Der Weg dorthin führt über die Wiederholung.

 

Agilität und Wiederholung – wie passt das zusammen?

Permanente Veränderung/Anpassung und Wiederholung, um reflexartig das Richtige zu tun, scheint wie ein Widerspruch. Dieser löst sich jedoch auf, wenn die Veränderung zum Standard wird. Um die Veränderung zum Standard zu machen, haben einige Unternehmen angefangen, Produktänderungen auf ihren Produktions-Linien regelmässig zu planen. Das führt zu kleineren Produktionsmengen, was eine erhöhte Flexibilität erlaubt. Dabei ist überraschend, dass diese kleinen Produktionsmengen auch bei grösseren Bestellungen beibehalten werden. Die Teams sollen permanent mit dem Wechsel konfrontiert sein und diese Veränderungen zur optimierten Routine werden zu lassen – eben um reflexartig handeln zu können und so erfolgreich agil zu sein.

Laufende Veränderung – Teil des täglichen Berufslebens

Wenn neue Produkte, neue Vertriebswege, neue Herstellverfahren, neue Allianzen, neue Kundensegmente, etc. so oft vorkommen, dass der Umgang damit zum Alltag gehört – dann sind die Menschen und mit ihnen die Firmen ganz natürlich und bald auch erfolgreich agil.

Viele Unternehmen sehen die anstehenden Veränderungen als eine Bedrohung und versuchen, sie zu vermeiden. Diese Unternehmen werden sich entweder schnell anpassen müssen oder sie riskieren ihre Existenz.

 

Wie erreichen wir, dass die laufende Veränderung zu etwas Natürlichem wird?

In dem wir die Veränderung üben – auf allen Stufen. Erst nachdem wiederholt Veränderungen durchgezogen wurden, bekommt die Organisation dafür ein Gefühl und kann die mit Veränderung verbundenen Ängste abbauen.

Um Veränderungen umzusetzen, gibt es diverse Vorgehen. Hier ist eine Variante des Change Management, welche beliebig erweitert werden kann; z.B. mit Kommunikation, Stakeholder Analysen und so weiter. Wenn nur die folgenden 3 Punkte gut umgesetzt werden, sind die Erfolgschancen bereits hoch:

  1. Alle betroffenen Mitarbeiter verstehen, warum eine Änderung erforderlich ist (Burning Platform)
  2. Die ausgewählte Veränderung macht für alle Beteiligten Sinn (muss nicht gefallen, muss Sinn machen)
  3. Die Umsetzung der Veränderung wird eingefordert, unterstützt, gemessen, kontrolliert und in die laufend zu überprüfenden Standards aufgenommen; Erfolge werden anerkannt, publiziert und, wo sinnvoll, gefeiert

Dieses Basisrezept ist eigentlich simpel. Alle diejenigen, die dies schon ein paar Mal gemacht oder zumindest versucht haben, wissen aber auch: Nur das Prinzip ist simpel. Die Umsetzung ist meistens sehr anspruchsvoll.

Als Coach möchte ich mich jetzt auf die Personen konzentrieren, die mehr brauchen als die erfolgreich bewältigten 3 Schritte des Change Managements.

 

Was tun mit Mitarbeitenden, die bei Veränderung und Agilität nicht mitziehen (Blockierern)?

Grundsätzlich hat der grösste Anteil an Blockierern Angst. Diese Ängste können zum Beispiel sein

  • ich verliere das Gesicht vor den anderen
  • ich weiss nicht, ob ich das kann – Angst, zu versagen
  • ich verstehe es nicht, kann es nicht nachvollziehen – Angst vor dem Unbekannten
  • ich verliere den Halt meiner Routine – Angst, zu versagen
  • ich verliere Macht/Status und bin dann niemand mehr
  • ich sehe, dass andere dies besser können als ich – ich werde verlieren, wenn ich da mitmache
  • ich habe mich perfekt an die bisherigen Regeln angepasst – wenn neue Regeln gelten, bin ich verloren – Angst, den Status/die Position zu verlieren, weil jetzt andere das auch machen können

So weit so gut. Was aber kann man mit dieser Erkenntnis anfangen?

Basierend auf der Erkenntnis, dass die Abwehrhaltung nicht aufgrund einer „feindlichen“ Einstellung zur Firma entstand, fällt es einfacher Personen zu unterstützen und zu ermutigen.  Es entspannt zu wissen, dass wir es mit verunsicherten Personen zu tun haben. Diese Erkenntnis zu leben ist nicht trivial, da das Verhalten der Blockierer sich manchmal auch sehr aggressiv, abschätzend, verachtend oder anders negativ äussert.

Weiter kann abgeleitet werden, dass wenn jemand„unberechtigt“ vor etwas Angst hat, man ihm oder ihr diese Angst auch nehmen kann. Zu beachten ist dabei, dass es nicht klar ist, welcher Aufwand erforderlich ist, um der Person diese Angst zu nehmen. Manchmal reicht ein verständnisvolles Gespräch des Chefs mit der betroffenen Person, manchmal braucht es mehr. Coaching ist ein guter nächster Schritt, wenn ein Gespräch mit dem Vorgesetzten nicht reicht. Aus meiner Erfahrung kann der Zeitaufwand dafür variieren: Oft reichen 2 - 4 Sitzungen à 1.5 h. Sollte das nicht reichen, stellt sich dem Unternehmen die Frage, ob und wie es weitere Unterstützung anbieten kann und will.

Somit ist es eine Frage des Aufwandes, respektive von Aufwand und Ertrage. Es ist nicht die Aufgabe einer Firma, eine Person zu therapieren. Meiner Meinung nach gehört es aber zu einer korrekten Firma, dass sie zu guten Leuten hält und diese, wo sinnvoll, unterstützt – auch mit Coaching.

 

Coaching ist angebracht, wenn:

  • gute Leute, die durch eine Situation temporär überfordert werden und wo die normalen Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter nicht genügend sind
  • Der Chef nicht die extra Zeit aufbringen kann, die es brauchen würde dem Mitarbeiter zu helfen
  • Die Firma sieht es als sinnvoll/rentabel an in den/die MitarbeiterIn mit Coaching  zu investieren um sie wieder in einen konstruktiven, positiven Modus zu bringen

 

Fraglich, ob ein Coaching Sinn macht:

Es gibt keine schlechten Leute. Sehr oft sind jedoch Leute schlecht eingesetzt und können die erwartete Leistung nicht bringen. Bei Mitarbeitern, die unglücklicherweise zu lange am falschen Ort eingesetzt waren und die neuen Anforderungen nicht mehr erfüllen können ist coaching meistens nicht sinnvoll.

Diese Mitarbeitenden, mit denen das Unternehmen nicht unbedingt zufrieden ist, es bisher aber auch keinen Grund gab, sich von ihnen zu trennen, können Probleme verursachen. Wenn diese nun blockieren und interne Gespräche das nicht lösen können, macht es Sinn, sich von ihnen zu trennen. Ideal ist eine Begleitung in Form von Outplacement oder ähnlichem. Es kann auch sehr gute Mitarbeitende geben, welche die neuen Anforderungen nicht erfüllen können und die mental so blockiert sind, dass sie sich gar nicht auf ein Coaching einlassen können. Obschon es eventuell möglich ist, diese über einen längeren Zeitraum dahin zu bringen, kann es sein, dass das Unternehmen einfach nicht die Zeit hat, zu warten. Bei allen Mitarbeitenden stellt sich dann die Frage, wie man sie anständig, korrekt und möglichst Schmerzarm aus der bestehenden Position lösen und in eine andere überführen kann (intern oder extern).

 

Agile Struktur / Organigramm

Die Organisation wird sich der agilen Anforderungen unterordnen müssen. Agilität geht einher mit Geschwindigkeit und Veränderung. Diese Geschwindigkeit verlangt nach vermehrten dezentralen Entscheidungen und damit auch Kompetenzen. Für kleinere Unternehmungen wird es einige Anpassungen brauchen, die bestimmt auch Wirbel verursachen. Bei Konzernen ist der Umbau wesentlich komplexer. Hier ein paar Fragen, die sich stellen:

  • Wie gross soll jede einzelne operative Einheit sein um optimal im Markt agieren zu können?
  • Was ist die Aufgabe der zentralen funktionalen Dienste?
  • Wie können Kompetenzen delegiert werden ohne gleichzeitig die gesamte Kontrolle zu verlieren?
  • Wie können wir neuartige Organisationsformen testen um daraus zu lernen?
  • Was bedeutet das für unsere Hierarchien, unser Reporting,...
  • Was für Talente brauchen wir für solche Organisationsformen?
  • Wie kann das alles den Investoren erklärt werden?

Vermutlich werden viele grosse Konzerne dieses Thema nicht rechtzeitig angehen, so dass sich bewahrheiten wird, dass die Schnellen in vielen Märkten gewinnen werden und die Grossen, die sich nicht umgestellt haben, verlieren werden.

 

Zusammenfassung:

  • Firmen sollten sich jetzt der digitalen Veränderung stellen
  • Es besteht eine grosse Unsicherheit, wie der Markt in 3 bis 5 Jahren aussehen wird 
  • Agilität wird deshalb noch wichtiger, um schnell auf ungeplante Veränderungen reagieren zu können
  • Firmen können nur mit und durch ihre Mitarbeitenden agil werden
  • Agilität erlangen können Personen und Unternehmungen nur durch laufendes Üben von Veränderungen
  • Veränderungen werden erfolgreich durch die 3 Schritte des Change Management eingeführt
  • Im Idealfall wird laufende Veränderung vom Unternehmen als „normal“, oder gar als inspirierend empfunden
  • Leadership des Unternehmens lebt vor, unterstützt, räumt Hindernisse aus dem Weg, erkennt, welche Personen blockieren und wie die Situation rasch zu lösen ist
  • Firmenstrukturen müssen dem Bedürfnis der erfolgreichen Agilität angepasst werden

 

 

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