In 7 Schritten, die Nase vorn im digitalen Wandel

In 7 Schritten, die Nase vorn im digitalen Wandel

Der letzte Blogbeitrag beschäftigte sich mit der digitalen Revolution, deren unglaublichen Geschwindigkeit, disruptiven Entwicklungen und den entsprechenden Fragen, die Manager sich stellen, wenn sie damit konfrontiert werden. Diese Fragen zur digitalen Veränderung kommen meistens im Sparring auf, im Zusammenhang mit Investitionen, M&A-Themen, Überlegungen zur Auslagerung der Produktion etc. Sparring nenne ich die kurzfristig von Managern anberaumten Besprechungen, an denen sie ungefiltert ihre konkreten, brennenden Themen auf den Tisch legen, wir diese diskutieren und Lösungsansätze in einer vertraulichen sowie konstruktiven Atmosphäre erarbeiten können.

Sie teilen nun die Erkenntnis, dass die digitale Veränderung enorme Auswirkungen auf uns alle haben wird und dass daraus wie üblich Gewinner und Verlierer hervorgehen werden.

Wie also gewinnen? Was kann Ihre Organisation tun, um auf der richtigen Seite zu stehen? Einen ersten Schritt machen Sie bereits: Sie lesen diesen und andere Artikel und gehören damit schon zu einer Elite, die versucht, sich dieser Herausforderung aktiv zu stellen.

Unverändert bleiben wird vermutlich, dass der Kunde die entscheidende Instanz ist. Nicht nur, was ihn interessiert, sondern auch, wofür er bereit ist, Geld auszugeben; das war in der Vergangenheit so und wird vermutlich auch in Zukunft so bleiben. Attraktive, interessante, innovative Ideen, die es nicht schaffen, Geld zu erwirtschaften haben auf Dauer keinen Erfolg. Zudem wird die digitale Veränderung vermutlich auch die Wirtschaft auf den Kopf stellen. Doch gilt auch hier, was die „new economy“ aus den 90er-Jahren uns mit der dot.com Blase vor Augen geführt hat: Unternehmen mit sehr hohen Unternehmensbewertungen, die keinen entsprechenden Ertragsnachweis erbringen konnten, wurden zurückgestuft. Überlebt haben Dienstleistungen, die auf damals unkonventionelle Art und Weise Gewinn erwirtschafteten. Selbst die innovativste digital unterstützte Lösung verliert, wenn sie keine zahlenden Kunden findet.

7 Schritte, um zu gewinnen

  1. Kundenbedürfnis im digitalen Umfeld kennen
  2. Geschäftsmodell überprüfen
  3. Digitale Innovation bei der Herstellung berücksichtigen (inkl. make or buy)
  4. Organisation entsprechend ausrichten - agiler werden (nächster Blog)
  5. Analyse der Chancen/Risiken auf dem Weg zum Erfolg
  6. Zu antizipierende- und aktuelle Messgrössen erfassen (sind wir auf Kurs?)
  7. Bestehende Strategie überprüfen/anpassen

1. Kundenbedürfnis im digitalen Umfeld

Der zentrale Ansatz ist also - wie gehabt - das Kundenbedürfnis. Neu dabei sind das Element der digitalen Entwicklung und das hohe Tempo des Wandels. Weder wir noch unsere Kunden wissen, welche Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle es in einem, drei oder gar 5 Jahren auf dem Markt geben wird.

Wie finden wir also heraus, was die Kunden in der Zukunft wollen, wofür sie bereit sein werden, Geld auszugeben?

Das Ziel in dieser ersten Phase ist es, zum Ur-Bedürfnis des Kundensegmentes vorzudringen und sich nicht nur darauf zu beschränken, bestehende Produkte weiterzuentwickeln. Henry Ford soll gesagt haben, dass seine Kunden, hätte er sie nach ihren Bedürfnissen gefragt, schnellere Pferde bestellt hätten. Sie hätten also das Bestehende verbessern wollen. Was sie jedoch eigentlich wollten, war, schneller von A nach B zu kommen. Das Auto war deshalb eine bessere Lösung, eine Innovation, die seine Kunden damals noch nicht kannten.

Bei der hohen Veränderungsgeschwindigkeit die wir erleben, riskieren unsere Leistungen von „links“ überholt zu werden.  Ein historisches Beispiel dazu kommt aus den USA. Parallel zur Entwicklung des Automobils, wurden auch mechanisierte Maschinen für die Landwirtschaft entwickelt. Die Unternehmungen und Einzelpersonen welche vom Pferd lebten taten sich unglaublich schwer die Veränderung zu akzeptieren. Diese war aber nicht aufzuhalten. Von 1920 bis 1960 haben Traktoren den Einsatz der Pferde in der amerikanischen Landwirtschaft von 25 Mio auf unter 3 Mio Tiere reduziert. Was damals 40 Jahre brauchte, dauert heute zwei, drei, vielleicht vier Jahre. Während die Auswirkungen auf die betroffenen Branchen und Personen genau so gross sind, wie früher, ist die Umstellungszeit nun viel kürzer geworden.

Hier ein paar Denkanstösse in aktuellem Kontext sind: Macht es Sinn, mobile GPS-Geräte für Autos weiterzuentwickeln, wenn der Grossteil der neu produzierten Autos bereits ein GPS eingebaut haben wird oder Smartphones/Tablets dafür eingesetzt werden können? Lohnt es sich, in grosse Parkhäuser in Städten zu investieren (Abschreibung 20 Jahre), wenn in Zukunft die Mehrheit der Autofahrer in selbstfahrenden Fahrzeugen reisen wird und die Autos nicht mehr parkiert werden müssen? Macht es Sinn, ein Taxiunternehmen zu übernehmen, im Wissen, dass es UBER gibt und die selbstfahrenden Fahrzeugen kommen? Vielleicht, vielleicht nicht. Sicher ist nur, dass strategische Entscheidungen, welche die digitale Zukunft nicht berücksichtigen, ein grosses Risiko eingehen.

Es ist wichtig, diesen Ansatz systematisch anzugehen und dabei also sowohl das ursprüngliche Kundenbedürfnis als auch die Digitalisierung zu berücksichtigen. Dazu gibt es den an Bedeutung gewinnenden Ansatz „Design Thinking“. Unabhängig davon, ob Sie sich für physische Produkte oder für Dienstleistungen interessieren; agile Entwicklung wird für alle Branchen immer wichtiger, für viele gar überlebenswichtig werden.

In 7 Schritten, die Nase vorn im digitalen Wandel

Vor dem Erfassen des Kundenbedürfnisses ist es hilfreich, sich mit der digitalen Zukunft zu beschäftigen. Das soll dem Team helfen, den richtigen „mindset“ zu haben, um Zukunft und Vergangenheit zu berücksichtigen.

Der Ansatz, den Design Thinking verfolgt, ist einer multidisziplinären Gruppe von Mitarbeitenden zu ermöglichen, schnell konkrete Lösungen in einem kreativen Umfeld zu erarbeiten. Sie entdecken das Kundenverständnis -Bedürfnis. Dann werden Lösungsansätze entwickelt und priorisiert, die ersten Prototypen erstellt und rasch auf dem Markt getestet. Viele Grossunternehmen haben diesen Ansatz auch in der Schweiz aufgenommen.

Innoveto hat soeben eine Masterclass organisiert, welche am 16.11.16 in Basel durchgeführt wird - der Schwerpunkt liegt auf der Kundenfokussierung. Innoveto führt diesen Workshop in Kooperation mit Erik Roscam Abbing von Livework durch. Eric hat zahlreiche Kunden wie Virgin, Heineken, Rabobank, Europcar, Ebay und Canon auf ihrem Weg zur Kundenfokussierung begleitet.

Hinweis: Als Verwaltungsratsmitglied von Innoveto habe ich mich auch für diese Masterclass eingeschrieben. Wer sich kurzfristig für diesen Kurs einschreiben möchte, kann gerne den 15%-Discount Voucher JBEC-SRY6H23LR80X (bei der Bestellung angeben) nutzen – solange es noch freie Plätze hat. Anmeldung Masterclass.

Das Unternehmen, das es schafft, nahe am Kunden zu sein, hat sehr gute Voraussetzungen, zu gewinnen. Selbst die schlagkräftigste Entwicklungsabteilung nutzt nichts ohne Kundennähe.

2. Das Geschäftsmodell überprüfen

Ein zentraler Punkt ist das Geschäftsmodell. Ist es noch das Richtige?

Das Hinterfragen und Anpassen des Geschäftsmodells ist oft stark mit den neuen Produktideen verbunden. Unter Umständen gibt es zusätzlich neue, multiple Geschäftsmodelle. Die Geschäftsmodell-Umstellung kann komplex sein und Zeit benötigen. Auch aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich jetzt Zeit zu nehmen, dieses Thema anzugehen. Arbeit an der Zukunft gehört auf die Agenda der Geschäftsleitung.

Dabei stellt sich die Frage: Was ist der schnellste, bequemste, erlebnisreichste und attraktivste Weg für meinen Kunden, sein Bedürfnis zu befriedigen? UBER hat mit seinem Geschäft nicht nur dank tieferer Tarife Taxikunden abgeworben, sondern auch auf Grund einer Einfachheit und Transparenz ein ganz neues Kundensegment erreicht.  Die Veränderung macht auch vor so einem neuen Modell wie UBER nicht halt. UBER selbst muss sich auf selbstfahrende Autos einstellen. Das aktuelle Geschäftsmodell hat schon heute ein sichtbares Verfalldatum. Falls es UBER gelingt, den Übergang zu selbstfahrenden Fahrzeugen zu machen, könnten sie es schaffen auch über längere Zeit eine attraktive Dienstleistung zu erbringen. Sie werden dabei nicht die Einzigen sein. Von Autoherstellern über Autovermieter bis hin zu Garagenketten wird jeder versuchen, ein Stück vom Kuchen zu bekommen.

Die Schlüsselinnovationen, welche die Dynamik vorantreiben, wurden im letzten Blog beschrieben

3. Digitale Innovation bei der Herstellung berücksichtigen

Von kleineren Anpassungen bis zur fundamentalen Umstellung des Herstellungsprozesses kann in dieser Runde alles heraus kommen. Tendenziell nimmt die Bedeutung der Grösse/Menge in der Herstellung zu Gunsten der Flexibilität ab. Es kann Sinn machen, dezentral „teurer“ zu produzieren um dafür flexibler auf lokale Bedürfnisse eingehen zu können. Immer häufiger werden Pilotprodukte getestet, die auf einmal eine grosse Nachfrage hervorrufen können oder schnell wieder aufgegeben werden. Je nachdem, wie schnell die Anforderungen ans Produkt sich ändern, wird die Anpassungsgeschwindigkeit in vielen Branchen die Bedeutung von Grösse ablösen. Die Agilität wird überall zunehmen müssen, wenn auch nicht überall gleich stark.

Die Herstellungsagilität ist ein globales Thema, sie wird wiederum neue Techniken und Hilfsmittel hervorbringen, um den Anforderungen gerecht werden zu können. Es ist wichtig, dazu die Nase im Wind zu haben um diese Trends rechtzeitig zu erkennen.

Bei grossen Investitionen mit langer Abschreibungsdauer ist diese Voraussicht besonders wichtig. Eine mittel- bis langfristig nicht mehr zweckmässige Grossinvestition kann einem Unternehmen nachhaltig schaden.

4. Organisation entsprechend ausrichten – agiler werden --> dieses Thema folgt im nächsten Blog

Dieses Thema setzt sich damit auseinander, was es braucht, um die anderen Punkte erfolgreich umzusetzen. Alle unsere Geschäfte sind „people businesses“: Der entscheidende Punkt ist der Mensch, der Mitarbeiter und seine Entscheidungen. Er ist für die Bewältigung dieses Transfers in das digitale Zeitalter von entscheidender Bedeutung.

5. Analyse der Chancen/Risiken auf dem Weg zum Erfolg

Nach Punkt 4 ist das Ziel Produkt und/oder Geschäftsmodell klar und somit der schwierigste Teil abgeschlossen. Je nach Branche muss das Ziel in einer kürzeren oder längeren Kadenz überprüft werden. Das wird im Schritt 7 festgelegt.

Um das Ziel zu erreichen gibt es typischerweise noch Hürden. Neben dem menschlichen Faktor und dem der Agilität gibt es vermutlich eine ganze Anzahl von praktischen Herausforderungen. Eine klassische SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) hilft, Handlungsbedarf festzustellen. Die Erkenntnisse aus der Analyse werden am besten priorisiert auf einer Zeitachse aufgetragen (Gantt chart), nach Machbarkeit geprüft und dann nach Bewilligung der Phase 7 umgesetzt.

6. Antizipierende- und aktuelle Messgrössen erfassen (sind wir auf Kurs?)

Theoretisch ist das selbstverständlich - in der Praxis liegen jedoch KPIs (Key Performance Indicators), d.h. die wenigen wichtigen Messgrössen (Leistungskennzahlen) oft nur sehr lückenhaft vor.

Mit aktuellen Messgrössen sind diejenigen gemeint, welche anzeigen, ob wir das erreichen, was wir uns vorgenommen haben (Umsatz, Marge, Wachstum in neuen Geschäftsfeldern etc.). Die finanziellen Messgrössen sind oft, die analytischen und operativen Messgrössen,  weniger präsent. Diese Informationen dienen als Bestätigung und zur Kontrolle, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. Sie sind jedoch zu träge, als dass man rechtzeitig darauf reagieren könnte. Für schnelles, agiles agieren braucht es die  antizipierenden Messgrössen.

Die antizipierenden Messgrössen sind ausgewählte Variablen, die sich aus den 3-5  aktuellen Firmen-KPIs ableiten lassen. Als Bausteine der aktuellen Messgrössen können sie auf einer täglichen oder wöchentlichen Kadenz verfolgt und beeinflusst werden. Beispiele dafür sind: Kundenreaktionen auf Prototypen, Hinweise auf die Produktposition gegenüber der Konkurrenz. Anzahl neuer Technologien, welche die Geschäftstätigkeit tangieren. Anzahl Technologien, die in Zukunft eine disruptive Gefahr für die bestehende Geschäftstätigkeit darstellen könnten. Antizpierende Messgrössen haben die Eigenschaft, dass sie von der Abteilung/Einheit direkt beeinflusst werden können.

7. Bestehende Strategie überprüfen/anpassen

Warum steht die Strategie an siebter und letzter Stelle, und nicht wie üblich am Anfang?

Bevor wir diese Frage anschauen, hier die Elemente die in dieser Phase erarbeitet werden sollen:

  • Die Optionen der Phasen 1-6 werden mit dem Management Team besprochen
  • Die SWOT Analyse wird überprüft
  • Die vorgeschlagenen Massnahmen und beantragten Ressourcen werden besprochen
  • Die organisatorischen Anpassungen und Massnahmen werden besprochen
  • Die Messgrössen ,aktuelle und antizipierende werden besprochen, die Kadenz, d.h. welche Messgrössen täglich, wöchentlich, monatlich überprüft werden müssen um rasch reagieren zu können
  • Die Entscheidung wird gefällt und kommuniziert

Der Grund, die Strategie am Schluss festzulegen liegt im folgenden:

  • Strategien, die am Anfang erarbeitet werden, riskieren, auf der Vergangenheit aufzubauen – es hilft, sich zuerst über Kundenbedürfnisse und konkrete Entwicklungsmöglichkeiten im Klaren zu sein
  • Strategien fangen an - auf Grund der rasanten Entwicklung - ihre Bedeutung im Sinne eines langfristigen Plans zu verlieren. Was heute Sinn macht, kann in 6 Monaten überholt sein. Das Verständnis für die Dynamik und die Ungewissheit, wie die Welt in einem oder gar in drei Jahren aussehen wird, ist nach den Schritten 1-6 höher als zu Beginn
  • Jetzt, am Schluss ist klarer, worauf die Organisation sich ausrichten muss und demzufolge, was sie braucht, um das zu erreichen
  • Die Strategie kann jetzt sicherstellen, dass a) die notwendige Agilität gefördert wird (mehr dazu im nächsten Blogbeitrag), b) die Verknüpfung zur heutigen Realität gemacht wird und c) die nötigen Ressourcen (Personen, Zeit, Geld) zur Verfügung gestellt werden
  • Die Messgrössen genutzt werden, d.h. dass die Messgrössen Massnahmen auslösen und nicht zu Bildern an der Wand degradiert werden

Für Konzerne ist es aufgrund der grösseren Anzahl von Hierachiestufen sinnvoll, zuerst auf dem corporate level die entsprechende Notwendigkeit festzustellen und als Strategie zu kommunizieren, und erst dann die einzelnen Abteilungen/Länder/Vertretungen aufzufordern, durch ihren eigenen Strategieprozess zu gehen.

Viel Erfolg und behalten Sie ein Auge auf Phase 1!

 

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